O mindset do agente de transformação ágil
We look for solutions that will “fix problems”, as if they are external and can be fixed without “fixing” that which is within us that led to their creation. Consequently, we are inevitably drawn into an endless spiral of superficial quick fixes, worsening difficulties in the long run, and an ever deepening sense of powerlessness.
Peter Senge
A paixão das pessoas, que eu tenho conhecido nos últimos meses, pela agilidade de negócios e a convicção com que elas se empenham para trazer essa nova realidade para dentro de suas organizações não deixa de me surpreender. É perceptível o senso de urgência e o entusiasmo por uma forma de organização do trabalho mais alinhada com a totalidade do que é ser humano e mais adaptada a um mercado altamente mutante. Entretanto, em nossa urgência e entusiasmo, esquecemos que os valores e princípios que regem as organizações hoje chamadas “comando e controle”, nascem de uma visão de mundo. Organizações, assim como tudo o que criamos, expressam nossas crenças, nosso olhar. E o nosso olhar, lentamente esculpido em nossa cultura e lapidado por nossa educação (com poucas e honrosas exceções), privilegia o desenvolvimento de capacidades analíticas e racionais a capacidades holísticas e intuitivas, privilegia a informação à imaginação, privilegia a razão à sensibilidade (1).
Nesse modo de ver (analítico-racional), ciência e arte não habitam os mesmos espaços, há uma hora para trabalhar e outra para se divertir, focamos em eventos mais que em processos e em coisas mais que relações. Analisamos, recortamos, categorizamos e nomeamos nossa realidade em nome da previsibilidade e do controle. Nessa visão de mundo mecânica, em que cada coisa tem o seu lugar, criamos modelos, ferramentas, receitas e, pretensamente, nos relacionamos com a realidade, como observadores, de fora, com “objetividade”, lidando não somente com nossas organizações, mas com o mundo, como um quebra-cabeças a ser resolvido. Esta forma linear e estática de ver as coisas, que é a base para uma filosofia de comando e controle, está arraigada em cada um de nós. Aprender a pensar de outra forma, não é uma habilidade que se adquire, da forma como a gente adquire a habilidade de usar o excel, ou mesmo de trabalhar com uma prática ágil. É algo para o qual a gente evolui, de forma inteira, como pessoa. É também algo para o qual a gente evolui, como sociedade.
Nossa forma de interpretar o mundo é algo tão forte que quando a realidade (a com R maiúsculo) desafia nossa interpretação, nós ficamos atônitos e muitas vezes preferimos desconsiderar a “anomalia" a abandonar o conforto dos modelos que nos guiam. São os famosos paradigmas. A lógica do comando e controle que permeia nossas organizações está assentada nessa lógica mais profunda, mecânica, que é o paradigma da nossa era. Mudá-la é nada menos que participar ativamente de um processo de evolução. Por isso, é extremamente difícil transformar organizações “comando e controle” em organizações ágeis, sem refletir sobre o comando e controle dentro de cada um de nós. A dificuldade vai permanecer até nos darmos conta da mudança radical que precisa acontecer não lá fora, na organização, na alta liderança, mas dentro de cada um de nós (2), a partir do reconhecimento de que nossa forma de pensar afeta e muda os contextos nos quais estamos inseridos, que o comando e controle das organizações das quais fazemos parte, é perpetuado, ou modificado, diariamente, nas relações e diálogos que estabelecemos coletivamente, informados por nossas crenças conjuntas de “como as coisas acontecem por aqui” e por nossa capacidade de imaginar “como elas podem vir a ser”.
A mudança radical necessária é o reconhecimento de que essa mudança antes de acontecer de cima para baixo, ou de baixo para cima, acontece de dentro para fora. É o reconhecimento de que mudar a forma de pensar, mudar o olhar, tem muito mais poder de transformar algo que qualquer ação que possamos ter. É entender que fazemos parte daquilo que tentamos transformar - não somos observadores atuando de fora, sobre um contexto. Somos participantes, transformando esse contexto pelo lado de dentro.
In this new world, you and I make it up as we go along, not because we lack expertise or planning skills, but because that is the nature of reality. Reality changes shape and meaning because of our activity. And it is constantly new. We are required to be there, as active participants. It can't happen without us and nobody can do it for us.
Margaret Wheatley
Culturalmente, uma organização (assim como uma sociedade) é uma grande narrativa que habita, em grande parte, o reino do invisível. A mudança da organização é a metamorfose dessa narrativa, e se assemelha muito a um diálogo - entre o finito do que é e o infinito do possível. A gente "fala" e precisa estar aberto para o que a organização vai responder - escutar ativamente, ler nas entrelinhas (o novo está sempre nas entrelinhas), substituindo o julgamento por curiosidade. Esse diálogo torna a organização mais visível para ela mesma e ela pode, a partir disso, fazer escolhas mais conscientes e direcionadas por propósito.
A lógica do comando e controle, a lógica do "fazer acontecer” tão celebrada há até bem pouco tempo e tão condenada hoje em dia nas organizações, nada mais é do que um monólogo, uma forma manipulativa, impositiva de se habitar o mundo e se expressa em tudo à nossa volta - do chefe autoritário ou do agile coach que carrega a certeza da solução ágil, à presença da nossa espécie no planeta. O poder autoritário é uma preguiça intelectual e uma covardia emocional.
Nas profundezas do que vem a ser essa mudança radical da qual eu falo, está essa simples e profunda diferença. Trilhar esse caminho interno, que pode ser bastante longo, da manipulação e do convencimento para o diálogo, para a co-construção de sentido, de forma mutuamente transformadora. Vale a pena parar para refletir onde se está nessa jornada...
A Agilidade é o (um) caminho...
O que faz andar a estrada? É o sonho. Enquanto a gente sonhar a estrada permanecerá viva. É para isso que servem os caminhos, para nos fazerem parentes do futuro.
Mia Couto
A força da agilidade de negócios como paradigma organizacional, para mim, está no fato de que ela, pela primeira vez, na história das organizações, as reconhece, verdadeiramente, como sistemas complexos (complex-adaptive-systems) e propõe uma filosofia e princípios de organização do trabalho compatíveis.
Entender as organizações a partir da complexidade traz inúmeras consequências em termos de lógica de transformação (ver tabela no final do texto), mas a principal, na minha perspectiva, e na qual eu quero focar aqui, é o reconhecimento de que uma organização é um ato criativo, que emerge do resultado imprevisível das interações coletivas entre seus participantes e deles com o mercado. Portanto, olhar a criatividade como pilar da agilidade, para mim, tem um significado muito mais profundo que apenas a criatividade em produtos e serviços, ou mesmo na criação de novos mercados. Significa entender a própria organização como atividade coletiva criadora que dá forma a (e traz para existência) um propósito comum. Portanto, a criatividade à qual me refiro é a relacionada ao ato criativo que é a relação de cada sistema complexo com o ambiente em que ele se insere.
Uma organização se torna ágil (na minha opinião) no momento em que entende essa natureza dinâmica e co-criadora de sua relação com o mercado. Da mesma forma, uma pessoa ou equipe, se propondo a ser um agente em uma transformação organizacional, precisa entender a natureza dinâmica e co-criadora de sua relação com a própria organização. Você não quer uma AN qualquer, você quer uma AN que funcione em/
beneficie uma organização específica. Ambas precisam estar presentes na criação do futuro - A AN, com seus princípios e novos paradigmas e a organização - com sua história, sucessos, fracassos, valores, desafios, identidade. A AN para essa organização é necessariamente exclusiva porque nasce/emerge dessa interação. Por isso eu faço a analogia de uma metamorfose organizacional com um diálogo. Um diálogo verdadeiro é necessariamente relacional e co-criador (Martin Buber define diálogo como “um caminho entre iguais rumo ao desconhecido). É uma experiência circular de aprendizagem e criação. Criar é tão importante para um mundo imprevisível porque criar, em si, é uma descontinuidade.
Tudo que é novo não se relaciona de nenhuma forma linear com o que já existiu. Toda criação é, em si, uma imprevisibilidade. Criar é agir a partir do futuro, é preciso se desapegar das formas usuais e das respostas convencionais (e o mundo ágil, provavelmente, já está cheio de formas usuais e respostas convencionais). E se o convencional está arraigado em nós em forma de paradigma... bem, isso não vai ser tão fácil. É preciso re-aprender a ver...
A agilidade de negócios tem sido constantemente associada ao sucesso exponencial de algumas empresas. Eu atribuo esse mesmo sucesso ao fato de que essas empresas assumiram seu papel de autoria no mundo. Elas não querem apenas estar mais aptas a responder às inevitáveis mudanças de mercado, ou mesmo antecipá-las, elas querem liderar a criação dessas mudanças. Acredito que esse seja o chamado da nossa era - estar no mundo (pessoa ou organização) a partir de um propósito, agir com intenção consciente, em constante e verdadeiro diálogo com tudo à nossa volta. Somos todos, todos os dias, agentes de transformação.
You cannot get through a single day without having an impact on the world around you. What you do makes a difference, and you have to decide what kind of difference you want to make.
Jane Goodall.
E o que é preciso para agir com intenção consciente em diálogo com o contexto que se quer transformar e do qual se faz parte? (o restante desse texto, ou mesmo todo ele, não tem nenhuma pretensão de ser uma receita, ou roadmap - não há estrutura cronológica, ou de importância. Também não pretendo que seja exaustivo naquilo que trata (metamorfose de um modo de ver linear para um ágil, ou melhor, de um modo de estar monológico para um dialógico). Ele é um conjunto de idéias - gestado na interface entre desejos profundos do meu coração, buscas antigas da minha mente e minha relação recente com um outro conjunto de idéias - a agilidade de negócios. E, que se transforma em texto, aqui, não sem uma certa “luta amorosa com as palavras” (3). E que também reflete lições aprendidas em 20 anos de consultoria baseada no paradigma emergente. Use o que te servir, descarte o resto...
Então, vamos lá - abrindo espaço para a fluidez do pensamento e ação vivos na rigidez do pensamento e ação controladores, ou evoluindo de um modo prescritivo para um modo emergente (ou dialógico) de estar em nossas organizações ...
Ao longo desses 20 anos de experiência de uma prática emergente, acredito que minhas lições aprendidas se resumem a dois pilares de atuação - predisposição ao diálogo e prática reflexiva. Cada uma das reflexões que eu proponho aqui se refere a um desses pilares.
Prática Reflexiva
Se você concorda comigo que o grande chamado da nossa era é uma vida de autoria, agir a partir de uma intenção consciente, então você precisa de uma prática reflexiva - ela nada mais é do que trazer a aprendizagem para o coração da sua prática, da sua atuação organizacional. Desenvolver, através do olhar atento e da reflexão, novas formas de entender as situações organizacionais em que nos encontramos e maior atenção e abertura para lidar com elas. Ser capaz de enxergar as sutilezas que tornam cada contexto e cultura únicos e criar formas adequadas de lidar com eles - ajudando- os a se modificar de dentro para fora ao invés de impondo de fora para dentro. É desenvolver, de novo através do olhar atento e da reflexão (para si e sobre si agora), uma clareza de propósito, um sentido bem delineado dos princípios e valores que inspiram a sua prática, ao mesmo tempo se perguntando em cada “erro de percurso” o que eu posso modificar em mim mesmo para melhor responder ao que a situação demanda de mim, ao invés de atribuir à organização a “falta" do que é necessário para que as coisas dêem certo.
Manter viva dentro da gente, a consciência de que, nós também, não apenas a organização, estamos evoluindo de uma forma controladora para uma forma emergente de nos apresentarmos nos contextos em que nos envolvemos. A prática reflexiva é uma forma de mudar o modo como vemos para mudar o que é visto.
Predisposição ao Diálogo
Se a idéia é ser um participante transformando por dentro ao invés de um observador impondo pelo lado de fora, então é preciso estar, o tempo todo, aberto ao diálogo. Mais que isso, é preciso convidar ao diálogo. Refletir sobre o que é necessário para estar, a todo momento, convidando outros para descobrir, aprender, criar e agir juntos. Buscar entender, no mais íntimo do nosso ser, que o novo, ou seja, o que está sendo criado, exige espaço e que certezas costumam ocupar todo esse espaço. Por isso, é preciso que a gente se permita abalar as próprias crenças, questionar as próprias certezas, buscar novas formas de desconstruir velhos hábitos, de liberar espaço interno para novas perspectivas. Não há diálogo sem espaço interno - não há criação sem diálogo.
Situações complexas não são problemas a serem resolvidos, são experiências a serem vividas e entendidas coletivamente e para vivê-las precisamos trocar o velho viés de “problem-solving" para uma certa fluidez entre pólos aparentemente opostos. Por exemplo, entre a experiência e sabedoria de quem já tem alguns anos de estrada com a abertura e espontaneidade de quem está começando agora. Desenvolver a habilidade de encontrar cada situação como nova, sem abandonar aquilo que já se sabe, manter esses dois pólos - o que já conhecemos e o que é novo em cada contexto - dentro da gente em tensão criativa. A predisposição ao diálogo é o cultivo de um olhar, uma forma de ser e fazer que foca na relação e não na própria agenda, que ouve não apenas o que está sendo dito, mas quem é a pessoa que diz, que entende o conflito como um evidência de que é necessário aprofundar o diálogo e que enxerga que a mudança nasce da co-criação de um novo sentido, uma nova forma de compreender e abordar o trabalho.
Algumas dicas e propostas de reflexão para a sua jornada...
Saber o que te move a ser um agente de transformação
Qual o seu relacionamento pessoal com a AN? Qual a sua intenção quando se propõe a ser um agente de transformação nesse contexto? Por que, na sua opinião, a AN é melhor que o paradigma anterior? O que te anima (no sentido de ânima - alma) em relação à AN? O que te leva a querer fazer esse trabalho, essa vontade nasce de uma postura de serviço? O que isso demanda de você? Você tem as competências necessárias? Você está em contato com (e reconhece) suas próprias necessidades de comando e controle?
Pode ser que, durante um tempo, você seja uma voz sozinha na multidão. Também é muito fácil, com a pressão do dia-a-dia, cair num círculo vicioso de ação desconectada, a ação que é apenas reação, que não trás nada de nós mesmos para o mundo. Essas perguntas vão te ajudar não apenas no começo, mas toda vez que você precisar se re- energizar durante a jornada.
A importância da pausa para digerir as próprias experiências A pausa é o que primeiro nos ajuda a trazer a aprendizagem para o centro da prática e é essencial em qualquer trabalho de inovação. Apenas quebrando o vício da ação ininterrupta, é possível digerir nossas experiências e aprender com elas. A pausa também é o que permite sairmos de uma postura de reação para uma postura de resposta. A pausa abre espaço para o “insight”. Ela é a brecha que deixa o novo entrar.
Acho que aqui também cabe uma dica sobre “erros”. Muito se fala sobre aprender a conviver com o erro. Mas o que é o erro? Ou mesmo o acerto? Erro e acerto são juízos de valor atribuídos a uma situação quando comparada a uma expectativa, mas a expectativa é algo que tira nosso foco da relação, do diálogo e nos mantém presos à nossa agenda. Mais útil que a expectativa é a atenção, é a atitude servidora, que vê e serve àquilo que emerge, que resulta, de qualquer ação, sem classificá-lo como erro ou acerto. Nessa perspectiva, um "acerto" pode ser útil como confirmação de um entendimento sobre um contexto e um "erro", apenas um sinal de que há muito ainda para descobrir, apenas algo que está te levando para uma direção totalmente diferente e mais informada. Os “erros" tornam os contextos mais visíveis.
Uma postura de aprendiz, ancorada em um profundo senso de propósito que se mantém ao longo do tempo é uma grande aliada. Quando quero me conectar com esse mindset de aprendiz, sempre me lembro do Gilberto Gil:
... Tenho que ficar a sós
Tenho que apagar a luz
Tenho que calar a voz
Tenho que encontrar a paz
Tenho que folgar os nós
Dos sapatos, da gravata
Dos desejos, dos receios ...
Tenho que me aventurar
Tenho que subir aos céus Sem cordas pra segurar Tenho que dizer adeus Dar as costas, caminhar
Decidido, pela estrada Que ao findar, vai dar em nada
Nada, nada, nada, nada Nada, nada, nada, nada
Nada, nada, nada, nada
Do que eu pensava encontrar
Encontre os que querem o mesmo que você e junte-se a eles
Tanto dentro quanto fora da organização. Pessoas com quem você possa conversar, se abrir, testar suas ideias, expor suas dúvidas. Pessoas que vão te apoiar, ajudar e não menos importante, questionar. Margaret Wheatly, grande estudiosa de mudanças sociais, chama essas pessoas de “kindred spirits”. Ela diz que toda mudança social, mesmo as grandes e poderosas começam com um grupo de pessoas conversando sobre algo que é importante para elas. Essa é uma ótica importante para agentes de transformação atuando na complexidade das organizações porque nos ajuda a focar nas conexões, em estabelecer relações críticas para as mudanças desejadas. Relações essas que vão nos ajudar a desenvolver as competências, o comprometimento e a coragem necessárias para mudar contextos complexos.
A diversidade é uma benção, não um problema Quando você já tiver a sua turma é hora de buscar ativamente a diferença. Interagir com pessoas cujas experiências e perspectivas são diferentes das nossas, nos ajuda a ver mais do todo invisível e unknowable que é um contexto complexo. Aqui entra uma competência muito importante e, também, muito difícil que é - to take the longest walk in the world - o caminho até a perspectiva do outro. Entender o outro a partir de suas próprias referências. Ouvir o outro não apenas para o benefício dele, mas para o seu próprio, para aprender, porque para que ele mude, essa mudança precisa fazer sentido para ele, não para você. A outra competência importantíssima aqui é que a conexão é a pre-condição pra absolutamente tudo, por isso estabelecer uma relação de confiança é absolutamente imprescindível. Reflita sobre o que isso quer dizer...
Por último, saber manter essas diferenças e abraçar essa diversidade sem a necessidade de encontrar um denominador comum é o que muitas vezes permite que algo novo emerja, enfim ser capaz de sustentar um diálogo. Acredito que o que mais assusta na escolha pelo diálogo é que ele não é exatamente uma forma de conversar, mas uma forma de compartilhar poder. Quando a gente se predispõe a um diálogo verdadeiro, a gente se prontifica a ser transformado pela experiência, ou seja, não temos mais controle, é preciso se desapegar do resultado e focar na relação, é preciso acreditar que a perspectiva do outro tem valor. Não há transformação sem diálogo porque não há transformação sem sujeito. Se o outro é apenas o objeto da sua agenda, o máximo que você consegue é compliance. E, ás vezes, isso é suficiente. Mas é sempre bom não confundir uma coisa com a outra.
Pratique lidar com a ambiguidade e a incerteza
Aqui vai uma dica simples. Se você está confortável, ou você é um monge com décadas de experiência em mindfulness ou você não está realmente sintonizando a incerteza ou ambiguidade da situação. Rsrsrs. Nosso cérebro é viciado em certeza. Estar em ambientes conhecidos é altamente valorizado em termos evolutivos e, por isso, o cérebro procura freneticamente pelo que já conhece e infere o resto, a partir da experiência, ou seja, do passado. Clareza e conforto precoces em situações complexas, não são apenas falsos, podem ser também perigosos. A grande aliada aqui, a competência a ser desenvolvida é se orientar por perguntas. O complexo nos convida o tempo todo a pensar e agir a partir de perguntas, não de afirmações; a trocar expertise por atenção e presença, a nos manter abertos à imprevisibilidade do que pode acontecer (preste atenção àquelas certezas, principalmente as com que você tem mais intimidade, sobre como as coisas são). Não é confortável, mas é necessário. O novo nasce no espaço do não-saber.
Amplie a sua visão sobre o que é ser humano - mesmo dentro das organizações.
Nós humanos, somos muito mais que nossas mentes ou racionalidade. Somos seres que pensam, mas também somos seres que sentem e querem. E mesmo no reino do pensamento, não pensamos apenas de forma analítica, mas também intuitiva, imaginativa. O uso de abordagens que conversam melhor com a totalidade do que é ser humano como metáforas, imagens, narrativas, estórias, costuma ser mais útil que a mera lógica da argumentação.
Por fim, parabéns pela sua escolha em ser um agente de transformação consciente. Se vc gostar de sua experiência organizacional, pense no que você pode fazer pelo mundo...
(1) Não estou dizendo que temos que abandonar um em privilégio do outro. É mais algo como “quem serve a quem”. Como disse Einstein - "Não podemos permitir que a lógica seja nossa deusa: ela tem músculos poderosos, mas, lhe falta personalidade. A mente intuitiva é um presente sagrado, e a lógica é uma serva fiel;
infelizmente nós criamos uma sociedade que honra a serva fiel, e esquecemos o presente sagrado.” Crianças que ainda não despertaram para a sua capacidade de manipular o mundo à sua volta, têm um modo de ver receptivo, que permite que as coisas aconteçam e habitam seus contextos a partir de uma consciência não-verbal, holística, não-linear e intuitiva. O modo de ver receptivo continua disponível nos adultos, mas está adormecido. É preciso treiná-lo.
(2) Como disse Jung - “what if I should discover that I, myself, am the enemy who must be loved, what then?”
(3) Frase de um poema de Mario Quintana
Tabela - Pressupostos sobre Metamorfose Organizacional - Duas Perspectivas*
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